miércoles, 12 de marzo de 2014

Entrevista de Bauman -Modernidad líquida- mirando con lentes organizacionales


Acabo de ver un interesante vídeo de Zygmunt Bauman donde se le hace una entrevista. Aunque en ocasiones pueda ser un poco forzado, he querido rescatar alguna de sus frases y ver su mensaje con la lente de cómo nos organizamos dentro de la empresa. Ahí vamos:  

“Un líquido tiene dificultad para conservar su forma. Se requiere aplicar presión si queremos que mantenga una forma”

¿Qué normas, procesos o comportamientos tenemos dentro de la organización que están requiriendo un esfuerzo extra para mantenerse en orden? ¿No habrá llegado el momento de cambiar… entendiendo que en una organización en la actualidad nos sometemos a las mismas reglas que la economía y la sociedad que nos rodea, que según el autor son líquidos? Admitámoslo, hay normas y comportamientos deseados caducados.

“Ningún estado es capaz de resolver el dilema global porque el poder sigue siendo local. Hay un consenso en los dilemas a resolver pero el problema es quién hace la tarea”  “El poder se evapora en expansión global” “Solo si conseguimos crear colectivamente el equivalente de las instituciones, leyes, etc. recuperaremos el poder de hacer a nivel global. Puede parece utópico porque es complejo y se requiere tiempo”

Entonces… ¿Qué podemos decir de la globalización de las empresas? ¿Qué dilema podemos considerar como de la empresa en su globalidad y qué parte es local? ¿Tenemos instrumentos para actuar, o por su contra, el poder superior está vacante… y como consecuencia de ello, no hay forma de modificar la raíz del problema, que afecta globalmente a una organización? ¿Se trata de un choque de intereses o de una mala asignación de recursos para la acción?

“El reality Gran Hermano refuerza dos convicciones: hay que excluir a otros para permanecer, juntar fuerzas y actuar en comunidad es temporalmente útil aunque al final quede solo uno. Es el reflejo de lo que existe hoy en día en el trabajo, con despidos masivos. Hay miedos y todos tratan de salvarse”

Es curioso… aún en una organización que va bien, es decir, sin temor a despidos masivos, existe el fenómeno de exclusión. Esa lucha entre lo mío contra la tuyo, como si solo pudiera haber un ganador. ¿Por qué? :-O ¿Estamos trayendo adentro la competitividad existente en el mercado, o es algo propio de seres humanos no evolucionados? Es frecuente observar que una organización “opta” por una decisión u otra en lugar de “sumar” ambas.

“Los medios actuales de comunicación, por falta de tiempo y abundancia de información, se ven obligados de pasar de un tema a otro careciendo de valor comunicativo y eso hace que el peso del mensaje se diluya… Incluso llegamos a juzgar la valía de un mensaje por la personalidad del mensajero –celebrity-. Hoy, la credibilidad está basada en personas y no en la información”

Hablamos constantemente de la comunicación dentro de la organización, la importancia de la misma. Pero es cierto, ¿damos el mimo suficiente la transmisión y comprensión de los mensajes? No es solo cuestión de tiempo ni de frecuencia, sino de dotar de datos, argumentos y habilidades al comunicador. ¿Cuántas opiniones existen en la organización que tomamos como una información? Muchas…. y luego nos quejamos de falta de información.

“Falta de compromiso (porque hay crisis) con el largo plazo… y el verdadero compromiso requiere pensar en largo plazo” “Antes existía una dependencia mutua entre empresas y trabajadores, pero hoy en día no es posible, e incluso no es deseable”

Seguramente el concepto “compromiso” del individuo hacia la empresa ha cambiado o deba de cambiar. Un compromiso hoy  en día no necesariamente se traduce en permanencia, sino en dar todo “mientras” se permanece en ella. Entonces, ¿cuál sería el nuevo modelo de compromiso a adoptar por parte de la empresa? ¿Buscar la permanencia de las personas en la empresa es la mejor fórmula de buscar el compromiso de éstas? Mmmmmm… parece que no.

“¿Por qué volver a la normalidad del pasado si es lo que ha creado la crisis de hoy?” “Necesitamos una especie de revolución cultural”

En tal caso ¿Qué sentido tendría recuperar la identidad corporativa perdida (no me refiero a la marca del producto-servicio sino más bien a la cultura y valores de la organización)? ¿Y de reforzarlo? ¿No sería un acto antirevolucionario? Y si lo que queremos es una organización “líquida” donde sea posible fluir y adoptar diversas formas entre una gran diversidad, entonces… ¿quiere esto decir que tenemos que buscar “una identidad líquida”… o mejor dicho… el hecho mismo de tener una identidad puede ser un freno? Buffff… creo que estoy entrando en un terreno peligroso e incluso puede dar lugar a otro post :-D

Aquí el vídeo que me ha hecho reflexionar:


miércoles, 4 de septiembre de 2013

Jefe sabio vs Jefe maestro


Cuánta literatura y post sobre liderazgo, sobre la importancia de tener las competencias de un líder para ser un buen jefe (o responsable de llevar a un buen puerto a un equipo). Hay un montón. Hoy en día cualquiera puede hablar y opinar de ello.
Así que no voy a dar una lección magistral sobre el asunto en este post, pero sí voy a ser uno más de quienes se permiten opinar de ello :-). 
Personalmente creo que hay dos muy buenos jefes que todos querrían tener a lo largo de su carrera profesional y de su vida: Jefe-Sabio y Jefe-Maestro. Ambos tienen grandes dosis de liderazgo pero con un sutil matiz (siempre desde mi óptica, claro).
Jefe-Sabio es aquel que conoce muy bien la parte técnica o incluso posee un valioso conocimiento tácito. Sabe de todo, conoce las repuestas a todo, lo hace todo bien (o al menos, mejor que la media y claramente mejor que su colaborador), etc., aunque no por ello le falta humildad (no olvidemos que estamos hablando de un buen jefe con un perfil claro de líder). Aún pudiendo caer en la trampa de ser prepotente (porque sabe que sabe… y si no sabe, sabe que puede aprender), domina el arte de orientar a las personas necesitadas, sabe y desea asesorar con afán de servicio, ayudando a abrir nuevos caminos que aún no ha podido explorar por sí mismo, bien por falta de visión o por falta de conocimiento.

Luego está el Jefe-Maestro. Este jefe no sabe toda la parte técnica o no tiene el conocimiento necesario para la acción. Pero sí sabe mucho de las capacidades humanasque no hay límite alguno. Tener este tipo de jefe puede desorientar un poco al comienzo, porque aparentemente no te ayuda, no te saca de problemas, no te da soluciones… Sinceramente no porque no quiera, sino porque es consciente de que su conocimiento no necesariamente es el mejor, o al menos sabe y cree que tú tienes mejor capacidad que él para dar la solución al problema o el reto. El Jefe-Maestro cree francamente que su papel está en ayudar a encontrar y a pulir el talento de su colaborador.
¿Cuál es el resultado de tener uno u otro jefe?
Con el Jefe-Sabio aprendes más rápidamente. Pero todo el conocimiento que adquieres (o el fundamento del mismo) es el que te ha dado el jefe, de modo que terminas pensando como él, actuando como él. Este jefe no podrá enseñarte más de lo que sabe. Pero no por ello es mal jefe, ni mucho menos. Si tienes la suerte de tener un Jefe-Sabio, crecerás y aprenderás mucho, aunque eso sí, llegará un día en que necesitarás cambiar de jefe. Él te ha dado todo lo que sabe o necesitas saber.
Con el Jefe-Maestro, como he dicho antes, te irritarás a veces, porque no da respuesta a tus preguntas. Pero por el contrario, te ayuda y te anima a que tú encuentres tus propias respuestas… y aunque la respuesta que halle sea diferente (o peor) a la que habría dado el Jefe-Maestro… él lo celebrará, no por la respuesta obtenida sino por haber sido capaz de encontrarla. Y te animará a que la lleves a la acción, para así aprender a base de experiencia. Y si por casualidad, la respuesta a que uno llega es aún demasiado inmadura, lo dejará entrever con humor y positividad, invitando a seguir explorando y a pensar al respecto. El que tenga este tipo de jefe no querrá cambiar de jefe, porque experimentará un crecimiento continuo sin ser limitado por el conocimiento o destreza del jefe. Su intervención es mucho más en el terreno psicológico que en el de conocimiento técnico.
¿Puede un Jefe-Sabio ser un Jefe-Maestro y viceversa?

Creo que no. El Jefe-Sabio, que sabe (y sabe que sabe)… no puede no dar sugerencias y orientaciones prácticas para que su colaborador encuentre una respuesta más rápido y mejor, porque su mente racional en buscar una solución se activa… y necesita compartir lo que le viene a mente, no necesariamente como “la” solución, pero sí para que se tenga en cuenta. Por el contrario, ante un problema o reto que se presenta de un colaborador, la mente del Jefe-Maestro no se activa hacia la búsqueda de solución o la respuesta. Observa con interés (e intriga) cómo actuará su colaborador ante esta nueva situación. Así que no le pidas soluciones o respuestas concretas, porque sinceramente no las tiene.
Es cierto que hablamos mucho de la figura de Mentores y de Coaches, pero últimamente me gusta menos emplear dicha terminología porque está muy explotada y extendida. Parece una moda pasajera y está devaluando el verdadero valor, sobre todo de la figura de Coach: desde la idea de “aprender a ser coach” y “tengo el título de coach”… me parece que algo falla.

De todos modos, quiero dejar claro que la figura de Jefe-Maestro no es exactamente la de un Coach, puesto que el Jefe-Maestro tiene “capacidad de ver el talento oculto” y reta (o trabaja) para que salga a la luz, mientras que un Coach actúa más al margen.

Como referencia, cuando pienso en un Jefe-Sabio se me viene en mente un visionario, alguien como Steve Jobs… y si pienso en un Jefe-Maestro me viene a la mente el Buda, o como el mismo libro de Fernando Alberca hace mención, al mismísimo Yoda de Star Wars :-).
Pero ojo, creo que no es bueno tener a dos tipos de jefes al mismo tiempo. Lo ideal es disponer de ambos pero saber recurrir a uno u otro dependiendo de tu necesidad. Ser consciente de cuándo uno necesita tener una solución de manera inmediata (y la mejor posible) para la acción y cuándo hay margen de experimentación para dar espacio al crecimiento personal sería como ser el Jefe-Sabio y Jefe-Maestro de uno mismo. Y en eso creo que consiste el autoliderazgo :-) .

sábado, 25 de mayo de 2013

Una gran lección de analogía que me ha dado mi hija


Ayer llegué a casa y tuve esta conversación con mi hija:

-         Hola mamá.

-         Hola princesa.

-         Mira, te he hecho este llavero.

-         Muchas gracias. ¡Es precioso!

-         Pero… tiene un significado. Déjame contar.

-         Claro, claro. Cuéntame.

-         ¿Ves que hay 3 que son de color verde con piedritas blancas? Parecen iguales pero no lo son. Este tiene 3 verdes  y luego viene uno blanco, otro tiene 2 de verde y luego vienen los blancos, estos de verde si te fijas hay un dibujo que los otros no tienen, … pero ¿ves que este es todo negro?

-         Sí.

-         Pues, son como las personas. Todos son diferentes de una o de otra manera, algunos más y otros menos… pero siempre hay uno que es muy pero muy diferente del resto, como el caso de este que es todo negro.

-         Ya, lo veo.

-         Pues… cuando ves el conjunto, si todos fueran más o menos iguales, es decir,  verdes y blancos, seguro que no llamarían mucho la atención. Sí, dirán que es bonito, que hay un equilibrio, pero no impactan y luego se olvidan. Pero este negro, radicalmente diferente al resto, hace que el conjunto sea más llamativo y consigue que la gente se fije en la negra y que se acuerde del conjunto.

-         Hija mía… ¡Qué bonito e interesante pensamiento!  En las cosas que mamá trabaja se habla de eso… de la diversidad, de ser diferente, de diferenciarse y destacar como una organización.

-          ¿Ves mamá? También yo te ayudo en tu trabajo ¿eh? J

Sinceramente… me ha dejado sin palabras la profundidad de su analogía y por supuesto lleno de amor y orgullo hacia mi hija.
 

lunes, 13 de mayo de 2013

Repensando sobre algunos valores y culturas de Cooperativismo Mondragon

El pasado fin de semana tuvimos la Asamblea General de la empresa (es una cooperativa de la corporación MONDRAGON). En coincidencia con la celebración del 50 aniversario de la empresa, se mostró un vídeo donde varios socios compartían sus opiniones acerca de qué significa pertenecer a una cooperativa, participación, implicación, valores, etc.

Lo cierto es que todas las cosas que estas personas dijeron son 100% coherentes con los principios y valores cooperativos. Pero también me quedé con la sensación de que eran unos tópicos. Porque no dijeron nada, absolutamente nada, diferente de lo que ya no supiéramos siendo un socio de una cooperativa.

No es que estuviera en desacuerdo en todo lo que han dicho (faltaría más). Pero… ¿no hemos cambiado nada de nada estos 50 años? ¿No debemos de cambiar? ¿Realmente entendemos lo mismo todos? ….

De ahí, que me he atrevido a escribir este post, … que podría afectar a mi marca personal J . Pero no puedo reprimirme de compartirlo. Allá vamos.

¿Cuál es el sentido de la Participación – Implicación para una Cooperativa?

En el vídeo uno dice algo así como que “si la empresa te llama a las tantas de la noche diciendo que te necesita… pues, tienes que ir. Eso es implicarse”.

Quizá para una S.A. sí. Pero para una cooperativa, eso no creo que sea así o al menos lo es con matices. Una persona con sentimiento de responsabilidad… haría su trabajo de forma excelente cumpliendo con las expectativas que la organización espera de ella. Esa persona Participa….  pero no necesariamente está Implicada. Para una empresa cooperativa, estar Implicado debería de significar algo más poderoso. Significa que es consciente de que se forma parte de un proyecto Socio-Empresarial, no solo de una parte de ella o de una circunstancia ocasional, sino de la totalidad del mismo.

Nuestra aportación económica es como Participar. No justificaría necesariamente que estamos Implicados. Lo mismo con lo mencionado anteriormente. Ser un “buen trabajador”… no necesariamente es sinónimo de un trabajador Implicado, al menos en una cooperativa.

Un trabajador responsable da lo mejor de uno. Acudir a las tantas de la noche a resolver un problema grave que lo requiere no es estar necesariamente implicado, sino entender la necesidad, ser responsable y de ser una buena persona. Pero un trabajador implicado “en una cooperativa” además de dar lo mejor de uno mismo, intenta desarrollarse aún más para seguir dando cada vez lo mejor de uno mismo. Uno “mima” a uno mismo para maximizar su potencial y así dar lo mejor que uno podría alcanzar al servicio de la organización.

Es como la historia de la Gallina y el Cerdo. La gallina pone huevos pero el cerdo pone “SU” tocino. El primero participa pero el segundo está implicado. Los dos podrían formar parte activa en mejorar “su producto”. Solo que en el caso del Cerdo, el tiempo es lo que hace que alcance su máxima calidad de su producto. Eso es, el objetivo de la gallina es reproducir un estándar (el huevo), mientras que la calidad del tocino (y del jamón) depende del cómo es cuidado durante toda una vida – la del cerdo -  (Lo cierto es que esta metáfora me da un poco de pena, pero no he encontrado una mejor).
 
Eso sí, es cierto que en uno de los valores se habla de la innovación como una renovación permanente en todos los ámbitos, pero eso no se suele quedar en el olvido cuando se realiza una entrevista a un socio (ya sabes... todos van al tema de participación e implicación).

¿Bien social por encima de bien individual?

Uf… esto sí que es innegable en una cooperativa. ¿O no?

Somos un conjunto de unos. Somos diferentes. Y la clave está en crear un conjunto con esa diversidad.
Si siempre pensamos en “bien social”… terminamos en la cultura de café para todos, que es muy dañina tal como ya comentamos en  (antiguo pott - "La CULTURA de NO SER DIFERENTE").  

Además, si no dejamos un espacio para el bien individual… ¿no estaríamos inhabilitando como persona a cada trabajador? ¿Qué empresa innovadora podremos ser con esa mentalidad de no diferenciarse?  Ojo, no digo de “a mi bola” sino de “la libertad de pensar diferente” y de que cada uno “puede tener necesidades diferentes”. Pienso que una organización inteligente, da igual que sea o no una cooperativa, debería  de ser lo suficientemente flexible – humanizada – para acoger (¿proteger?)  dicha diversidad.  

Por supuesto, no voy en contra de la unión. Conseguir “hacer piña” para alcanzar objetivos sigue siendo tremendamente poderoso. Sin embargo, no deberíamos olvidar la importancia de la individualidad como fuente de diversidad, que enriquece y hace “crecer verticalmente” (pensemos en clave de “Spiral innovation process”).  

Personalmente opino que esta es la clave para innovar el cooperativismo del siglo XXI. Encontrar ese equilibrio es complejísimo y es todo un reto, pero creo que la organización cooperativa que logre alcanzar dicho equilibro… será realmente poderosa e invencible en esta nueva era tan acelerada, cambiante y diversa. Por lo que estoy segura de que merece la pena intentarlo y en eso estamos J .

viernes, 5 de abril de 2013

Florecimiento humano también en las empresas

Ya comenté mi gran interés hacia el fomento de la creatividad y el espíritu emprendedor en los niños y a conectarlos con empresas con necesidad imperiosa de innovar (ver post “HUB Junior”).

Luego pasé al otro extremo: a la importancia de hablar de ‘curva de madurez profesional’ además de ‘curva de carrera profesional’ para aprovechar las capacidades diferenciales de los seniors dentro de una organización (ver post “La curva de madurez profesional"). 

Por terminar de conectarlo todo, hoy tengo que citar a Pablo Cuevas, de “Entrenando Emociones”: ha creado una comunidad de práctica invitando a las personas con inquietudes emocionales, invitando a hablar sobre: Organizaciones inteligentes, Propositos, Emociones que nos limitan y potencian, Psicología de la percepción y emociones, Emociones en el desarrollo y en la educación de los niños, Corresponder, Inseguridad, Perdida, Ilusión, Sénior. Y yo estoy, como no, dentro de los grupos donde se debatirán sobre el papel de Sénior y de Niños (aunque resto de temas también me interesan).

En una de las conversaciones dentro de dicha comunidad virtual, Pablo me envió el video de Ken Robinson (TED) donde habla de la necesidad de que el modelo de educación ha de “revolucionarse” desde el “modelo industrial” al “modelo agricultor”. A modo de recordatorio y en síntesis, estas son sus ideas:
  • La vida no es lineal, sino orgánica: coge una asociación u otra mientras exploramos nuestros talentos.
  • Las comunidades humanas dependen de la diversidad de talentos.
  • Reconstruir nuestro sentido de capacidad y de inteligencia es nuestro desafío.
  • La importancia de la pasión: si haces aquello que amas y en lo que eres bueno, el tiempo se detiene. Una de las razones por las cuáles muchos abandonan el estudio es que no alimenta su espíritu - pasión -.
  • “El modelo de educación actual es industrial”, lineal: se busca la conformidad y agrupación de las personas. 
  • “El modelo de educación basado en los principios de la agricultura” significa reconocer que el florecimiento humano no es mecánico. Es un proceso orgánico: el agricultor tiene que crear condiciones para que pueda empezar a florecer.
Yo lo había visto con anterioridad. Pero ahora, con una mayor susceptibilidad hacia el mundo de educación, creatividad infantil, seniors… ¿cómo no me va a provocar otras reflexiones?

De ahí viene el post de hoy.

Muchas veces, comparamos nuestra vida con una flor: nacemos, crecemos, alcanzamos el máximo resplandor, nos deterioramos y nos marchitamos. De acuerdo, quizá esta forma de ver solo se aplica a lo externo, porque es cierto que decimos también que la madurez es el sinónimo de mayor sabiduría… y por tanto tiene su propia belleza.

Peroooo…. ¿cómo están siendo tratadas o tratamos a las personas de la empresa? ¿Cómo estamos tratando a las personas que se van a jubilar en pocos años? ¿Qué comportamientos tienen estos que se van a jubilar?

Es cierto que según sea la cultura, por ejemplo en Japón, los mayores son tratados de una forma más respetada que lo que veo aquí, en Europa. Realmente, la gente acude a los mayores como una fuente de inspiración, como a un consejero. Pero… ¿qué sucede en nuestra organización? No es solo que este comportamiento no es tan visible: tampoco los seniors muestran actitud de enseñar. Bien porque no se consideran un “sabio” o simplemente porque entienden que ese no es su rol (veterano y valorado por tener "conocimientos exclusivos" como fruto de no compartir). Creo que están obrando mal en ambos casos.

Volviendo al discurso de Ken Robinson, ¿no debería ser considerada la organización como una escuela? No solo digo desde el punto de vista humanístico, sino… ¿no sería más inteligente por parte de la organización ayudar ‘conscientemente’ a que las personas identifiquen sus talentos y los apliquen en su trabajo?

De acuerdo, hablar de la importancia de la pasión, de motivación y de talento en las organizaciones no es nuevo. Pero lo que quiero destacar aquí es que la revolución en el método educativo - ‘principio de agricultor’ - es totalmente aplicable en gestión de personas.

Ahora, me pregunto... ¿qué estamos haciendo como organización al respecto? ¿Cuántos espacios y libertad existen en la organización para que los seniors puedan explorar e identificar sus talentos? ¿Los puestos de trabajo, o mejor dicho los retos que se asignan, son coherentes con su talento y/o aspiraciones? ¿Trasmitimos de alguna manera el valor que tiene todo esto?

Es cierto que IDEO es un ejemplo claro, pero… ¿cómo se traduce en una organización industrial como la mía?

Hace semanas he propuesto (invitado) al área de RRHH para que podamos explorar qué se podría hacer al respecto… y no se deciden - aún- a lanzarse. Supongo que tienen cierto temor a abrir la caja (¿de pandora?) porque intuyen que muchas normas establecidas y asentadas serán cuestionadas. Es entendible… pero mi obligación (bueno, lo siento así) es seguir persistiendo (sin ser agobiante, que luego me cogen ‘manía’ ;-) ) y estar al tanto a las oportunidades, que seguro que llegarán.

En definitiva… tenemos que pensar en clave de “revolución” la forma de gestionar a las personas dentro de la organización, igual que se requiere en el modelo educativo. De modo que, al igual que la responsabilidad de la escuela es la de ayudar a que los alumnos encuentren su talento en aquello que les apasiona... la responsabilidad de una organización, más aún de una como la mía que asume el principio cooperativo básico de considerar el "trabajo como principal factor transformador de la sociedad y de propio ser humano”, debería ser la misma: ayudar a que la persona “continúe” explorando y maximizando el talento. ¡FLORECIMIENTO HUMANO!

Al contrario de lo que decimos (sinónimo del flor)... como humanos deberíamos de estar constantemente en proceso de florecimiento ‘también dentro de la empresa’ (incluyo, por tanto, a los que van a jubilarse en días :-) ).

Este proceso es responsabilidad de cada uno, sí, pero también la organización puede y debe colaborar en ello, ejerciendo de ‘agricultor’ creando tierras fertiles y dotándo de herramientas para que todos podamos ser a su vez 'agricultores'.

domingo, 24 de marzo de 2013

La “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo vs. estilo japonés

El otro día asistí a una sesión de charla-formación acerca de “Orientación al cliente”, dentro de un programa de “Liderazgo Cooperativo” (un plan de desarrollo de competencias muy potente, que se ha puesto en marcha el año pasado).

En principio, nada nuevo para mí en cuanto a conceptos, aunque eso no quita que sirva de recordatorio y refuerzo de las ideas. No obstante, supongo que el efecto “serendipia” ha provocado una reflexión dentro de mí… y de eso va a tratar este post.

La gran pregunta que me vino a la cabeza mientras escuchaba a la ponente es: ¿qué diferencia hay entre la “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo y estilo japonés?

Empiezo por explicar dos pequeñas observaciones al respecto:

1.- Un día, en el aeropuerto de Bilbao, pedí un refresco en una cafetería y la dependienta amablemente me preguntó: “¿Desea algo para acompañar?” Y yo dije: “No, gracias”. Luego pagué, ella me dio las vueltas con una sonrisa y yo dije “Gracias”.

2.- Hace años, en Japón, yo compré un regalo en una tienda. Al proceder a pagar, la dependienta me preguntó: “¿Quiere tener tarjeta de descuento, haciéndose una tarjeta de fidelización? Yo contesté con una sonrisa “Iie. Kekkoudesu”, que viene a significar un “No” pero dicho de forma muy educada. La dependienta me respondió: “Mis disculpas” (con un sentido de que había sido ‘invasiva’ en la oferta… muy japonés). Yo pagué y fue ella la que se despidió con un “Muchas gracias”.

¿Ves la diferencia? Ambos son orientación al cliente, muy correctos, en ningún momento me he sentido mal siendo el cliente. Pero hay diferencia. Por supuesto, la cultura es diferente y “algunos comportamientos” que son válidos en una no necesariamente son válidos para la otra…. O al menos eso pienso yo.

Ahora vayamos a la pregunta: ¿qué diferencia hay entre la “esencia” de orientación al cliente estilo cooperativo y al estilo japonés?

En la sesión se nos mostró un dibujo donde se explicaba que tener una competencia significa que se tienen “conductas visibles” que hace evidente dicha competencia. Y debajo de dichas “conductas” subyacen las “creencias personales” y “sentimientos personales”. De ahí que un buen líder (recuerda que estamos dentro del marco formativo de liderazgo cooperativo), tiene que saber trabajar la base (creencias + sentimientos) de sus colaboradores para así ayudar a tener “conductas” deseables… en este caso orientadas al cliente.

Mmmmmm…. Interesante y en un principio nada que objetar. Pero ahí es cuando me di cuenta de la diferencia (y de nuevo empiezo a asociar con el tema recurrente en mí) de “Querer vs. Poder”.

En la cultura japonesa no es difícil observar el peso que tiene el “Deber” y de ahí, su alta obediencia (no necesariamente sumisa). Cuando una persona entra a trabajar en una empresa, sabe que “Debe actuar orientado al cliente” porque así se exige. Da igual su creencia, da igual su sentimiento… saben acallarlos. Y desde ese “Deber” saben complacer y tener “conductas”. No es que no quieran. Ese “Deber” termina siento en su “Querer”: “Quiero cumplir con mi deber”. Quizá aquí, la creencia es: “el honor personal de cumplir con lo prometido o de ser fiel a toda costa a mi papel en esta organización”. Y como uno da todo lo que puede, su sentimiento “se traduce en orgullo de pertenencia”.

Ahora miremos el enfoque cooperativo. Debido a la cultura latina (creo yo), se necesita un “Querer” para poder traducirse en una conducta. Si hay una conducta que no va acorde con “creencia personal” y “sentimiento”…. tenemos un problema. Eso de “Deber”, creo que no es suficiente para trascender a un comportamiento. “Se necesita trabajar el orgullo de pertenencia” en primer lugar, para que luego se traduzca a comportamientos. No al revés, como el caso anterior.

Por supuesto, el segundo enfoque – el de la Cooperativa – actuando desde el interior de las personas, es mucho más humano y poderoso. Eso no lo niego. Pero… somos personas diferentes y a veces la necesidad exige que “Debamos” hacer cosas de manera inmediata… y si nos quedamos trabajando el interior – creencias y sentimientos – puede que “nos den las uvas”.

Me pregunto qué países tienen estilo japonés y no latino. ¿Germánico? ¿Anglosajón?

Igual para los países con un perfil latino funciona muy bien el estilo cooperativo para lograr un enfoque orientado a cliente… pero para los restantes, quizá no sea la forma. Estos, como consecuencia de sus “conductas coherentes con su deber”, tendrán unas creencias personales y sentimientos alineados. De modo que el foco de actuación por parte del líder va a ser diferente.

Por supuesto, esto no es ninguna teoría (es decir, es fácilmente desmontable si uno quiere). Solo es una reflexión personal, que me ha venido a la mente mientras escuchaba la charla de “orientación al cliente” en clave de Liderazgo Cooperativo :-)